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我国制造企业在“精益生产”推行过程中存在的若干问题

陈志华 | 编辑:陈志华 | 日期:2013-10-17 | 总浏览次数:757

关于学习上存在的问题

一、在学习上不系统、不深入,甚至是断章取义:

    1)   受时间的限制(总想通过1-2天的学习就学会如何推行精益);

    2)   受师资力量的限制(请只会理论的老再去传播理论);

    3)   受学习对象的限制(认为任何管理者都是可能接受精益的)。

   学习与传授的过程中对“精益生产”产生了很多错误认识:

    1)   没有能够彻底地了解“精益生产”的全貌(从底层到顶层的设计);

    2)   没有能够掌握“精益生产”的精髓所在(企业文化的兼容性);

    3)   把“精益生产”当成一种生产方式照抄,甚至把它和“JIT”与“TPS”等同起来(“精益生产”其实只是一种管理理念);

    4)   只是学习没有行动,不能在加强理解的基础上与时俱进(总是在别人的理论基础上照搬照抄)。
 
二、关于实践中存在的问题

    1)   认为推行“精益生产”必须先构筑一个非常先进和庞大的系统,因此一时不知从何做起(一般还是以写文件和开会为主体工作);

    2)   认为自己的团队对此不专业,必须请咨询机构来帮助推行(其实一般咨询师在行的只是精益的理念和思路,具体的操作方法应该因企业和产品而异。这恰恰是自己的团队最在行的。);

    3)   很多企业现场管理基础薄弱,一时兴起就开始推行精益生产( “精益生产”其实不是一个能让企业一步登天的东西,它的成功需要一个漫长的过程。日本的某些企业也是走了几十年才有了人们所看见的成果);

    4)   有的公司一开始推行“精益生产”就成天开会,不是搞成项目制就成立一个专业的部门(推行“精益生产”不仅需要全员参与,而且还要能够聚众人之所长。如果成立专门的部门或项目制,最担心的就是其它人会觉得这个和我们没什么关系,反正有专人在负责)

    5)   我国很多制造企业在推行“精益生产”时往往是从上而下,一开始就把顺序搞错了(认识精益的理论框架应该自上而下,但推行精益的时候应该自下而上。高铁可以每小时可以达到300公里以上的速度没错,但铁路都是重新修建的。所以基础很重要。)

    6)   还有很多企业一开始就写文件和流程,结果把简单的问题严重复杂化,一开始就把思路搞错了(精益的理念告诉我们,要能够做到更细更精的前提是把复杂的工作简单化。而且必须是实干,一点一滴要靠做出来)

    7)   既想要推行“精益生产”又舍不得下决心,一谈到要投入或要彻底打破现有的格局时就开始退缩,有的企业只差一步就成功了,结果还是走了回头路。(变革有时候又称为破坏性的创造,如果怕痛可能很难达到你想要的效果。每当遇困难就退一步,到最后你做的可能不知道是个什么东西。最少会离精益很远)。
 
三、    精益生产推行的重点问题讨论

    1)   必须坚持建设好“一个中心”与“两个基本点”;

    2)   必须坚持组织管理“分工原则”和现场管理“三不坚守原则”;

    3)   必须打造好现场管理的“四大基石”;

    4)   全面搞好现场管理的“四化”建设;

    5)   必须运用科学管理来从事工作本身的研究,而不是对人。

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